[本科论文] 论国有企业经营管理者人力资本的开发

论国有企业经营管理者人力资本的开发
摘要
国内外长期的企业经营实践表明，优秀的企业必然有着优秀的经营管理者。一个企业,经营管理者队伍状况如何,干部队伍状况如何,整体素质的高低,是决定企业兴衰成败的关键。建设高素质的经营管理者队伍对于国有企业发展具有十分重要的意义。本文首先阐述了经营管理者是企业发展的核心力量；然后文章结合国内外的理论和实践，深入分析了经营管理者人力资本的特点，介绍经营管理者人力资本的评价方式及激励方式；在此基础上文章针对我国国有企业经营管理者人力资本开发问题分析；最后本文对国有企业经营管理者人力资本开发机制的建立提出了措施，以期实现对国有企业经营管理者的有效激励及合理约束。

关键词：国有企业；经营管理者；人力资本；开发；管理

目录
引言 3
一、经营管理者是企业发展的核心力量 3
二、经营管理者人力资本的特点及其评价、激励方式 4
（一）特点 4
1、 企业经营管理者是非常稀缺的人力资源 4
2、经营管理者人力资本只属于经营管理者个人 4
3、经营管理者完全拥有自己人力资本的所有权 5
4、比其他形式的人力资本更加难以衡量和监督 5
（二）经营管理者人力资本的评价方式 5
1、商品市场对经营管理者人力资本的评价 5
2、资本市场对经营管理者人力资本的评价 5
3、人才市场对经营管理者人力资本的评价 6
（三）经营管理者人力资本的激励方式 6
l、高额年薪 6
2、按经营成果进行激励 6
3、人力资本增值的激励 7
三、我国国有企业经营管理者人力资本开发问题分析 7
（一）国有企业经营管理者的任命 7
（二）国有企业经营管理者收入与业绩脱钩 8
（三）对国有企业经营管理者常常约束不力 9
四、国有企业经营管理者人力资本开发机制的建立 9
（一）通过市场手段选拔、任命国有企业经营管理者 9
（二）采用多种形式，对国有企业经营管理者进行激励 10
1、积极实践和探索各种形式的经营者分配制度 10
2、按照经营成果设置奖金 10
3、利用长期奖励鼓励经营管理者注重企业长期发展 11
4、推行年薪制 11
（三）对国有企业经营管理者实施有效约束 12
结语 12
参考文献 13

引言
企业在一定生产技术条件下，经济效益的高低在很大程度上取决于管理水平的高低，要以较少的劳动消耗和物质消耗、较少的资金占用，生产出更多、更好的符合社会需要的产品，必须有先进的管理来保证，国内外企业的实践反复证明了每个成功的企业都有一个成功的企业经营管理者，优秀的经营管理者己是企业成功的必备条件之一，优秀的企业必然有着优秀的经营管理者。在我国，国有企业更换经营管理者使企业经营状况发生巨大改观的现象经常发生，而近年来出现的国有企业领导者“59岁现象”[1]更使国有企业经营管理者问题倍受关注，有必要对我国国有企业经营管理者人力资本的开发和管理作以深入研究。
一、经营管理者是企业发展的核心力量
企业是由许多独立要素所有者达成的一个复杂的合约。将人力资本引入企业理论后，人们认识到这些要素所有者可以分为两类：一类是人力资本所有者，如企业经营管理者、技术管理人员、普通职工；另一类是非人力资本(物质资本)的所有者，如股东。经营管理者具有处理企业内外部、现在与未来不确定性的经营决策能力：技术管理人员掌握管理知识和才能、计量和监督能力、技术知识：普通职工提供生产者人力资本，包括普通体力和技能。熊彼特将经营管理者看成是“创新者”，并进一步指出，与日常工作和单纯的管理不同的“创新”是经营管理者的真正职能和必须具备的素质，经营管理者并不都有资格被称为“企业家”，只有对经济环境作出创造性反应以推进生产的经营管理者才能被称为“企业家”[2]。
由于企业面临着不确定的世界，要想生存下去，首要的问题是进行经营决策，就是生产什么产品，以什么价格生产，“生产什么”往往比“怎么生产”更重要，经营决策是企业收益最关键的决定因素。而经营决策正是经营管理者人力资本在企业中的应用，从这个意义上说，经营管理者人力资本在所有进入企业的几种人力资本要素中居于中心地位。
二、经营管理者人力资本的特点及其评价、激励方式
现代企业中，经营管理者面对着企业外部变化复杂、竞争激烈的市场环境和内部的生产、经营任务，直接决定其劳动相当繁重、非常复杂。企业经营管理者人力资本有其自身特点和评价、激励方式。
（一）特点
国内外企业的实践反复证明了每个成功的企业都有一个成功的企业经营管理者，优秀的经营管理者己是企业成功的必备条件之一。企业经营管理者人力资本的运用具有以下几方面的特性：
1、 企业经营管理者是非常稀缺的人力资源
从供给方面看，企业经营管理是一种特殊的职业，它要求企业经营管理者具有不同于不同干一般人才的思维方式、工作作风、管理能力，符合这些要求的培养对象极少，并不是每个人都具备这种素质，也并非是人才就具备经营能力，可以说，这种特殊素质在较大程度上是一种多种因素形成的秉赋，只有在具备这种素质的前提下，才有挖掘、培养的可能在具备素质的前提下，有针对性的高等教育和职业培训将使其具有较强的领导决策和经营管理能力一般人才的培养和训练就只能按人万成长规律实行正规教育，既不能跳过必要的培养阶段，也不能省略必需的训练内容，企业经营管理者的培养更加无法速成。市场经济竞争日益激烈，企业经营管理活动日趋复杂，对企业经营管理人才需求就越大。
2、经营管理者人力资本只属于经营管理者个人
与其他人力资本一样，经营管理者人力资本只属于经营管理者个人，两者具有不可分离性。[3]经营管理者个人对自身的人力资本具有所有权和控制权，经营管理者接受非人力资本所有者(如股东)的委托从事经营管理活动，往往可能不按照非人力资本所有者的意图来行动，可能侵犯非人力资本所有者的利益，如果经营成功则分享收益，失败则难以单独承担后果而往往转嫁给企业。
3、经营管理者完全拥有自己人力资本的所有权
经营管理者人力资本的产权机制表现很明晰，虽然经营管理者受雇于企业，但是经营管理者完全拥有自己人力资本的所有权，包括合约选择、收益、转让、开发、利用等权利。如果由于制度安排不当等原因而使经营管理者人力资本产权受到限制或遭到损害，其所有者就可能将人力资本部分或全部封闭起来，以致于似乎这部分人力资本从未使用过。
4、比其他形式的人力资本更加难以衡量和监督
经营管理者人力资本比其他形式的人力资本更加难以衡量和监督。经营管理者人力资本的存量无法加以界定，他所受的教育、经验可以在一定程度上表明其多少，但最丰富的部分则往往是一种天才式的自然秉赋，并不依赖于教育，其运用与发挥是在不确定的市场环境下捕捉机会创造利润或革新生产方式，这些活动事先无法加以规划与预测，事后也无法准确评估经营管理者发挥作用的程度，难以计量和监督。
（二）经营管理者人力资本的评价方式
由于经营管理者人力资本的供求特点和本身使用的特点，对经营管理者人力资本的评价是通过市场手段完成的：
1、商品市场对经营管理者人力资本的评价
商品市场对经营管理者人力资本的评价经营管理者经营水平的高低，管理能力的强弱，主要通过商品市场来体现。一家企业产品质量的优劣，竞争能力的强弱，产品销售情况如何，市场占有率多少及其变化情况等等，无不反映出该企业的经营状况和该企业经营管理者的经营水平和管理能力。
2、资本市场对经营管理者人力资本的评价
一个企业经营状况如何，直接影响到该企业在资本市场的融资能力。对于上市公司，如果公司经营状况好，公司股票价格就会上涨，公司取得银行贷款和发行债券也比较容易；如果公司经营状况不好，则公司股票价格就会下跌，从银行贷款就比较困难，公司债券也难以发行。资本市场和信用评估机构会对企业经营业绩从而经营管理者人力资本作出准确的评价
3、人才市场对经营管理者人力资本的评价
西方国家的人才市场比较完善，企业选择职业型的经营管理者主要通过人才市场，具体方式有：公开招聘：通过行业组织推荐；通过人才咨询公司选择经营候选人；直接从本企业内部的经营管理人员中提拔。不管通过哪一种方式，每一位企业经营管理者都要在人才市场不断进行的评价和比较中确定自己人力资本价值的多少。
（三）经营管理者人力资本的激励方式
对经营管理者人力资本的激励，主要有以下几种方式：
l、高额年薪
经营管理者年薪的制定依据与中层管理技术人员和普通职工的工资是不一样的，一般来说后两类劳动力市场的供给和需求是比较稳定的，作为供给方所掌握的技能也可以通过比较规范化的手段如学校教育、在职培训加以培养，其供给比较易于增加，而不像经营管理者的较高素质与能力那样难以培养，可以说经营管理者市场是一个卖方市场，买方(企业)必须付出较高代价。
2、按经营成果进行激励
即经营管理者除享受固定年薪外，再增加一部分机动收入，这部分收入与企业的经营成果紧密相连。这就使经营管理者的利益与企业的利益紧密结合，从而建立起经营管理者与企业共命运的运行机制。其主要形式有：(l)奖励工资制。就是经营管理者的收入在固定年薪的基础上，外加奖励工资，且形成一套制度。如果企业经营得较好，按时完成或超额完成年度计划，企业则按照规定对经营管理者予以奖励。(2)效益工资制。就是经营管理者在取得固定年薪外，再按企业盈利的一定比例给经营者支付效益工资。(3)年薪加股权制。就是经营管理者在领取固定年薪的基础上，还获得一定数量的公司股份，经营管理者通过这部分股权参与公司年终分红。
3、人力资本增值的激励
在西方国家，按照经营管理者的财产关系，可将经营管理者划分为两种类型：所有者型经营管理者；职业型经营管理者。所有者型经营管理者拥有企业全部资产或部分资产，他们既是企业资产的所有者，又是企业的经营管理者，个人财产利益与企业利益高度结合使他们有足够的动力去从事企业的经营管理活动。职业型经营管理者虽然没有资产，但是拥有自己的人力资本，他们从事企业经营活动的动力来自要实现和增值自己的人力资本。一般来说，经营管理者人力资本的收益和增值最终取决于企业经营状况，企业经营好意味着企业经营管理者的人力资本的价值可以实现甚至可以增值，在任期满后，会有众多的资产所有者们高薪聘用，委以高职，甚至退休后，仍可以享受优厚待遇，领取高额退休金。所以，人力资本增值是对职业型经营管理者强有力的激励。
三、我国国有企业经营管理者人力资本开发问题分析
（一）国有企业经营管理者的任命
计划经济体制下，国有企业经营管理者都是由上级主管部门任命，具有国家干部身份和一定的行政级别，经过多年的改革，这一状况有所改变，但本质上，国有企业的厂长、经理以至董事长、总裁，与其说是企业家，不如说是另一种形式的行政官员。上级主管部门在观念上，一般是把他们作为一定行政级别的经济干部来看待的，在工作安排上，一般是按照相应的行政级别来定位的；在对经营者的要求和考核上，采取的是同党政干部大同小异的标准，在对业绩突出人员的激励上，最大的激励往往体现为“加官晋职”。在这种条件下，作为行政主管的上级部门对身负行政级别的厂长经理的较强的行政“激励”和行政约束，剥夺了一部分本该属于企业经营管理者的经营自主权，抑制了他们本应具有的拼搏、进取、创新精神，阻碍了他们人力资本价值的实现。[4]由于组织部门负责为企业安排经营管理者，衡量标准往往不是经营业绩，改革开放以来虽然加上了对经营业绩的考核，但由于组织部门并不能深入了解企业的经营、盈利状况，往往不能获得足够的信息来作出准确判断。企业经营管理者中有三分之二的人是由组织部门安排走上领导工作岗位，他们中有三分之一觉得勉为其难，仅有四分之一的企业经营管理者认为职位的获得是由于自身的才能。[5]通过组织选拔方式产生的企业经营管理者中，许多人在心理上和职业能力上缺乏充分准备，职业意识不明确，职业行为不规范，并导致其经营目标的偏差。
（二）国有企业经营管理者收入与业绩脱钩
长期以来，我国国有企业经营管理者的收入主要与其级别相关，而非与企业的经营业绩挂钩。经过近几年的改革，一些国有企业正在进行年薪制、股票期权制度等试点，但与社会主义市场经济相适应的经营管理者收入分配制度并没有真正建立起来。首先，没有形成与企业经营业绩相联系的经营者收入分配制度。在国有企业中，多数效益较好的企业经营者收入没有明显提高，而一些绩效差的企业经营者收入并没有相应减少。通过上市公司每年的年报可以看出，虽然企业经营亏损，但该企业高级管理人员领高薪的现象并不少见，很多上市的ＳＴ、ＰＴ公司的高级管理人员的收入很高。一些优秀的国有企业经营者，虽然付出艰苦劳动，为企业发展作出突出贡献，但其名义收入相对较低，无法反映其努力程度和贡献大小。其次，经营管理者收入中风险收入比重较低，缺乏长期激励项目。有关调查表明，有75.3%的经营管理者的浮动收入占其总收入的比重不高于20%。在经营管理者的总收入中，期股、股票期权等股权形式的长期激励性项目所占比重很低，有54.9%的经营管理者完全没有这类收入，这类收入占总收入比重超过20%的经营管理者只占总数的9.8%。[6]另外，激励机制存在某种程度的扭曲，名义收入水平低，同时各种名目的隐性收入无法得到有效的监督和控制。由于经营管理是一种特殊的复杂劳动，理应获得较高的回报，而当前大多数国有企业经营管理者的名义收入偏低，这不仅难以激励经营者创造更多的效益，而且还成为国有企业经营者渎职、挥霍国有资产的借口。同时，由于缺乏有效的监督约束机制，经营管理者通过各种途径得到了较高的隐性收入，“低年薪、高职位消费”的状况比较普遍。
（三）对国有企业经营管理者常常约束不力
对国有企业经营管理者常常约束不力，导致国有企业出现内部人控制。所谓内部人控制是指在所有权和经营权分离的现代公司里，经营管理者事实上或法律七掌握了公司的控制权，他们的利益在公司的战略决策中得到比较充分的体现，这种控制往往通过经营管理者与职工的共谋来实现，所有者权益反而不能得到充分体现和保护这种现象产生的原因是企业所有者与内部人之间信息不对称，对内部人实施有效监督、约束存在较大困难。在传统体制下，强有力的指令性计划使得企业内部人控制程度较低，但企业职工工作积极性也低，国企改革后，经营管理者权利比较大，国企生产效率有一定提高，但无约束的内部人控制使企业内部权利结构失衡，国有资产流失严重。我国国有企业目前尚缺乏限制内部人控制的制度安排。
四、国有企业经营管理者人力资本开发机制的建立
建立和健全国有企业经营管理者的激励与约束机制，实行经营管理者收入与企业的经营业绩挂钩，是深化国有企业改革的重要举措。在现代公司制企业中，所有权和经营权的分离要求建立一套有效的经营管理者的收入分配制度，才能激励和约束经营管理者，使其行为满足公司所有者的要求。
（一）通过市场手段选拔、任命国有企业经营管理者
必须将经营管理者从普通劳动者中分离出来，将经营管理者看作是与普通劳动者(专业技术人员、工人)并列的企业人力主体，其选择范围可以从国有企业这一块扩展到全社会。经过多年的改革开放，其他所有制的企业中已经产生相当多的优秀经营管理者，但以往他们难以进入国有企业，国有企业经营管理者市场化选拔后，他们也进入可选范围，而在面向市场的条件下，他们的经营管理者人力资本已经经过了商品市场、资本市场、人才市场的严格评价，比起单纯从国有经济内部的选拔要有更科学的依据，可以减少其选拔的风险。而行政选拔时，组织部门掌握的信息、资源有限，又往往局限于国有企业内部，难以判断侯选人的能力。
为此，必须改变目前由组织部门任命国有企业经营管理者的局面，采用市场化选拔、任命机制，面向社会招聘企业家，其选拔标准要突出注重实际经营业绩，同时取消企业的行政级别，国有企业经营管理者的任命也没有必要参照行政级别，不再把国有企业经营管理者当作行政官员看待，当企业经营较好时不采取提拔为官的激励方式，断绝由企到政的升迁途径。由于目前国有企业的特殊局面，整个经营管理集团还包括党政工团等部门，有必要将负有真正经济决策责任的经营管理者与其他部门分离，并尽量减少经营管理者经营决策活动所受的干扰。
（二）采用多种形式，对国有企业经营管理者进行激励
在良好的选拔机制基础之上国有企业才有可能与其他所有制的企业一样，获得优秀的企业经营管理者，但这只是第一步。在这之后就要考虑采用什么样的激励机制来充分发挥其作用。
1、积极实践和探索各种形式的经营者分配制度
国有企业情况千差万别，不应该也不可能设计统一的企业经营管理者收入分配制度方案，要注重改革的系统性、渐进性，切忌简单化，搞一刀切。在坚持收入与业绩挂钩的基本原则下，允许根据企业的不同特点，积极实践和探索各种形式的经营者分配制度。对某些亏损国有企业可采取招标式的收入分配制度，如果经营者实现扭亏为盈的经营目标后可得到事先约定好的较高的固定数量的年薪报酬；对非股份制企业，一时无法引入股权激励项目，可采用“基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划”的多元收入分配方案；[7]对股份制企业，尤其是上市公司，可鼓励采用“基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划”的含有长期激励项目的收入分配制度。
2、按照经营成果设置奖金
由于企业经营管理者的经营活动不可能立竿见影，往往需要一定的时间才能见效，有必要对其经营成果以年度总结的方式加以评价，这样使经营者利益与企业利益紧密结合，也让其努力在经营活动见效后得到回报。奖金额度与经营成果挂钩的原则、方法，要根据具体行业特点、企业规模，由企业出资者(一般来说是上级部门，或股份公司的董事会)认定。
3、利用长期奖励鼓励经营管理者注重企业长期发展
由于企业经营活动的连续性，有些经营活动在较长时期后才会显示出效果，如重大技术改造、新产品的设计与投放市场、新的市场区域的开拓，这些活动就不宜采用年度奖金的方式来加以激励。曾经推行过的企业承包制度就有着牺牲企业发展潜力、拼设备、拼消耗、追求目前利益的短期行为。因此可以用股票期权的方式对经营管理者进行长期激励，股票价格取决于企业盈利，期权则取决于若干年后的盈利情况，使经营管理者的利益与企业所有者的利益在长期内正相关，促使其在追求利润最大化的同时也注重企业长期发展。
4、推行年薪制
年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入和效益收入两部分。目前比较成型的国企老板年薪制模式主要有“年薪＝基本年薪＋奖励年薪”和“年薪＝基本年薪＋效绩年薪＋奖励年薪”两种。[8]问题是这两种年薪模式，都存在设计上的缺陷，实行起来恐怕都很难。一方面，“基本年薪＋奖励年薪”的优点是便于实施，且不会造成企业职工和管理层之间薪金差距过大的问题，但这种方案最终没能通过市场来配置人力资源，走的仍是“工资按级别，奖金看效益”的老路，没有实质性创新；另一方面，“基本年薪＋效绩年薪＋奖励年薪”模式，在奖励年薪中引入期权收益方式，符合国际通行的职业经理人模式，但鉴于国企改革仍未到位，各种利益关系仍在调整中，如果实行统一的期权收益方案，按资本增幅比例计提核算奖励薪金，对国企不能保持公平。
年薪制作为经营者劳动报酬分配的一种形式是市场经济的产物，必然要经历一个从认识到认同的过程。在推行年薪制过程中，我们所关注的不应是年薪数额的多少，而应把目光更多地聚焦在年薪制的形成机制上，国企老总的年薪收入只有面向市场与“绩效挂钩”，才能实现效率优先，才能借助于市场这只“无形的手”对国企经营者实施长效激励与约束。年薪制虽是市场经济条件下企业经营者通行的收入分配方式，但在国企改革仍未能到位的前提下仍是难以“单兵突进”、“单刀直入”的，需要进一步健全机制，营造氛围，整体突进，才能取得应有的成效。
（三）对国有企业经营管理者实施有效约束
西方市场经济国家发展了种种约束经营管理者的机制，这些机制都以市场手段为依托，颇为完善而又行之有效。我国人才市场、资本市场都处于发育阶段，目前还缺乏对国有企业经营管理者有效的市场化约束，因此有必要在借鉴市场化机制之外，充分利用现有的管理手段，完善约束机制，并逐步提高其市场化程度。由于国有企业的所有者是国家，这就决定国有企业不可能成为完全独立的市场土体，党和政府对于国有企业的监督是合理合法的，但是如果使用组织与行政手段则显然有悖于时代潮流。目前采用的国有企业特派员制度针对特大型、大型企业是很有效的，但如果推向所有国有企业，则会陷入另一种计划手段之中。在国有企业进行大规模行业调整后，在有条件的特大型、大型企业继续执行特派员制度，其余企业的监督可以考虑将职工代表大会的内部监督和税务、审计机关的外部监督结合起来。这样，中央政府可以确保对于关键企业的控制，地方政府则通过市场手段对国有大中型企业进行管理。同时逐步建设市场化约束手段，建立完善的法律体系，用法律的形式规定经营管理者的权利和责任这一点对于我国原来依赖行政手段、忽视法律建设的情况尤其有针对性。
结语
企业经营管理者对国企的生存发展起着关键作用。但是长期以来在国企中往往只针对职工设计人力资本开发制度,很少论及经营者的人力资本开发问题。使绝大多数经营者仍与职工一样,实行基本工资加奖金的分配办法,没有与其承担的责任、风险和企业资产增值、利润实现程度等挂钩,工资收入水平偏低,对经营者难以起到有效的激励作用。实行经营管理者收入与企业的经营业绩挂钩,符合按劳分配,多劳多得的社会主义分配原则。这也是尊重人才、尊重知识的一种体现。一些国企发生人才跳槽出走,根本原因就是一个分配不合理造成的,贡献与收入不合理造成心理不平衡,积极性就不能发挥。对国有企业经营管理者人力资本进行有效地开发和管理建立经营者激励机制,以保障经营者权益,是建设高素质经营管理队伍的重要一环,也是建立有效的现代企业制度的必然要求。

参考文献
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