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BTE酒店骨干员工流失的解决对策

减小字体 增大字体 作者:佚名  来源:本站整理  发布时间:2017-03-04 22:17:14

BTE酒店骨干员工流失的解决对策
    有调查数据显示:在选择企业或离职时,33%的人关注个人发展,31%的人关注成就感,8%的人关注钱。对于外部环境的诱惑,B TE没有能力改变,唯一能做的,只有着眼于企业内部,从自身找原因,诊断出BTE骨干员工离职的根源,建立并强化骨干员工的忠实于企业的手段或机制,根据酒店人才的特征,制定全方位的策略,采取行之有效的措施,从而有效控制骨干员工的流失。
    从第三章的分析可以看出,B TE骨干员工正在不断流失,给企业造成较大的影响。根据第一章的相关理论,结合问卷调查结果,针对BTE酒店的实际情况,应未雨绸缪,建立预防机制,发现各种潜在或现实的不和谐元素,并对症下药,把骨干员工流失给企业带来的威胁与损害减少到最低程度。
一、做好骨干员工流入环节的管理和控制
    骨干员工流入是由招聘招聘、筛选、录用三个环节组成。这些环节为酒店提供了重要的控制员工流失的机会,员工进入酒店也是一个和酒店“匹配”的过程,包括职位要求、个性态度、能力以及对酒店企业文化、规章制度的接受程度等。如果员工能够较好地融入工作、融入酒店,新员工的流失率可以大大降低,招聘的相对成本也会减小。酒店在选拔员工时,首先对空缺的职位进行细分,按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。例如:里兹·卡尔顿酒店通过“性格特征聘用法”的精心选拔后,每一个岗位上的员工都是高效率的,他们不仅不遗余力地使客人满意,并可以参与自己工作区域内的计划制定。据统计,在过去的3年中,里兹·卡尔顿酒店几乎减少了近一半的人员流动。流失率低的公司大多都有正规的留住员工的战略,该战略主要内容就是雇佣称职的员工,他们在工作上有很好的技能、知识和工作态度。要达到这一点,必须采用一个强有力的聘用制度。
    通过控制招聘来降低员工流失的具体措施是:
    1、配置具有最低2年以上酒店工作经验的HR招聘负责人,同时对负责招聘的人力资源部的成员进行招聘技巧的培训。
    2、人力资源部根据酒店淡旺季的经营状况和营业规模、服务项目、服务时间等因素,与各部门共同设计所需的工作岗位以及这些岗位对人员的数量、素质、胜任的要求,明确每一个岗位的用人标准。
    3、酒店在招聘员工时,结合酒店的用人需求,给应聘者提供真实、准确、完整的岗位信息。盲目地提高用人标准是酒店业的大忌,因为相应的岗位只会给予相应的福利、待遇或者级别,这样才能产生员工与酒店岗位相匹配的良好结果,从而降低酒店员工的流失率。
    4、新员工入职后给予及时的关心和支持,如:安排好员工的吃住行,重视新员工的第一感受;工作任务交待清晰明了,工作压力不能过大;直接主管帮助新员工尽快融入到组织文化和信息网络中;直接主管给予员工更多的关爱,消除员工的陌生感;制度透明,人际关系不能复杂;直接主管随时耐心地对新员工提出的问题给予正面的反馈和交流等等。
    对骨干员工流动进行管理和控制是非常必要的。酒店可以制定相关的制度,如建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制,运用经济和法律的手段约束员工行为,保障酒店各利益主体的合法权益,使人员流动有法可依,减少人员流动对酒店带来的负面效益。同时酒店必须加强内部管理,使管理规范化,管理不完善,就会使员工感到无所适从,这就要求管理者有较高的管理水平,尽量做到科学决策、合理分工、有效控制,帮助员工学习各种知识与技能,提供实现个人专长的机会,铺设职业发展的阶梯。
二、改革薪酬制度留住骨干员工
    在骨干员工满意度问卷调查中,员工最不满意的前十项中就有薪酬福利制度,因此BTE酒店需要改革薪酬制度才能降低骨干员工的流失率。薪酬管理是酒店人力资源管理乃至酒店管理的重要一环,其目的在于实现酒店的经营战略目标,因而薪酬管理必须服从酒店的经营战略。如何构建客观、合理的薪酬管理体系,达到合理利用酒店最为重要的资产一一员工这一目标,己成为BTE酒店必须解决的一个问题。具体方法如下:    1、进行薪酬调查。采用市场领先薪酬策略。低薪酬的酒店不会把人力资源工作做得非常的出色,特别是在吸引人才和留住人才方面。从马洛斯的需求层次理论看,人总是要在满足基本需求之后才会追求更高境界的需求,而且绝大部分人在追求高境界需求的时候不会放弃低层次需求的所有权。另外,从人性社会学的角度讲,个人总是在追求社会地位上的相对优越,员工追求高薪是一种人性的必然。没有竞争力的薪酬水平,很难在人力资源工作中有很大的作为。如果酒店提供给员工的薪水与竞争对手(或该行业)无法相提并论,那么你就别想在人才争夺战中赢得精英人物,报酬绝对是人才竞争中的重要筹码。B TE是五星级酒店,骨干员工的工资整体标准应不低于其他同星级酒店,甚至喝要略高于其他外资星级酒店,以吸引更多的人才加盟。
    2、岗位等级确定。由于BTE岗位等级众多,由等级形成的薪酬水平差异较大,骨干员工过于关注职位的晋升,就会给工作表现带来影响。BTE的宽带薪酬管理需要改革,数量上偏多,可以考虑将酒店20-30个薪酬等级压缩成几个级别,从而形成更具有动力的薪酬管理系统及操作流程。
    3、确定结构的调整:薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬。其中固定薪酬根据不同情况又可包括基本薪酬,津贴,福利等,浮动薪酬包括奖金,佣金等短期激励和长期服务年金,不同名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分,更重要的是对员工起不同作用。合理的薪酬结构是骨干员工对于薪酬管理满意度的重要因子,良好的薪酬体系设计既能保证在同行业的竞争性,又能保证酒店内部的相对公平性,在吸引外来人才和保留本酒店人才上都能起到相当的作用。
    4、薪酬要与绩效考核挂钩。绩效工资主要是为了体现员工工作完成情况而设计的。绩效工资的数额是以绩效考核的成绩为依据的。薪酬的公正与公平严重影响着员工的组织认同。为此,要着力从以下几个方面进行改进:一是绩效考评项目进行细化,着重考评部门绩效;二是对绩效考评时间进行规范,每个月末测评;三是对绩效考评人员进行明确,形成本人、主管领导、人力资源部负责人、班组代表综合评分的方法;四是在制定绩效考评指标时把握三个原则,即绩效考核指标与酒店目标一致或相关原则;在财务指标与非财务指标之间达成平衡原则,兼顾短期和长期利益原则。
    5、薪酬要突出奖金的比例。从骨干员工的种类来看,对于效益明显,且工作创新性要求较高的技术类和销售类员工而言,浮动薪酬比例应高一些,这有利于提高其积极性,化压力为动力。而对于工作绩效不易衡量,且贡献的延续性较强的管理类骨干员工则应适当提高固定薪酬的比例。
三、实施持续培训计划留住骨干员工
    在本文第三章中对BTE员工离职原因进行分析时发现,“个人追求更大发展”是离职的主要原因之一。缺少培训会造成骨干员工的离职率高和达不到标准的工作绩效。员工对工作感到满意并且能做好工作才不会气馁和辞职。为此,对骨干员工的培训应该不断的进行,培训计划要确定培训的对象(最好是所有类别和层次的员工)、培训负责人、培训技术和培训设施。酒店业应以立制度的形式保障酒店人力资源的职业培训;同时大力推行培训证书制度;积极开展校企合作,建立酒店的培训基地,促进人才的培养;还要充分发挥酒店行业协会的协调、监督和管理职能,强化酒店间人力资源开发方面的培妙11与合作。
    除了要重视对员工的知识和技能培训外,还要对其他直接影响员工工作满意度和态度的问题进行“多样化培训”,如职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。目的是为了让员工在工作气氛中感到舒服,愿意为酒店工作。对员工的持续培训既提高了员工的业务素质,又能加强员工对酒店的归属感、忠诚感,有效减少人员流失。
    从骨干员工的流动去向中可以发现,许多人首先考虑的不是金钱,而是职位是否符合其职业长期发展要求。因此,帮助骨干员工设计职业发展计划不可或缺,主要包括职业生涯道路选择、个人成长与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性以及如何根据员工的特长和兴趣规划人生等,使员工一进入酒店就产生强烈的意识,找准方向,找准定位。80后、90后是基层员工的主力军,和上一代相比,他们具有相对较高的文化素质和独立的思维方式,因此,重视他们的个性需求,满足其基本的物质和精神需求,是酒店管理者需要思考的关键点,也是降低酒店员工流失率,采取有效措施的根本点。
四、建立酒店骨干员工数据库
    根据酒店的发展战略,人力资源部应建立酒店的人才需求系统,定期调查本行业的人才供求状况,以确定酒店未来需求的人才数量;通过职位分析,对现有员工进行“盘点”,建立酒店骨干员工数据库,其具体内容包括:经历、学历、培训情况、技能证书、兴趣特长、荣誉等。它是对员工竞争力的反映,可以判断哪些员工有潜质,可以成为人才的培养对象,或调到其他合适的职位上。这样,可以保证酒店空缺的岗位有相应的数量的员工来填补,重要的是合适的人才来填补。同时,依据酒店职业人的标准可以确定什么样的员工是酒店的人才,他们应该是具备“特殊”素质的员工,有“特殊”的思维方式、工作态度和心理素质,对酒店文化认同,一切为客人着想,有潜能,经过磨练后能迅速成长为独挡一面的可塑之才。然后,分析员工的素质与数量是否与酒店的业务相匹配、人才供给的内部开发及外部招聘比例等。
五、运用心理契约培养忠诚员工
    心理契约是指在组织中每个成员和不同管理者以及其他人之间,在任何时间都存在没有明文规定的一整套期望。心理契约不同于经济契约,它可以使员工感觉到情感的满足,这正是现代社会人们所追求的东西,也是so后、90后的共同心理需求;同时,心理契约中隐含的条款,弥补了书面合同的不足,使员工和酒店间的不确定性减少,从而增加员工对酒店的信任。如何在酒店中建立和谐的心理契约呢?

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